从半个车棚起家，辉格金属在宁波深耕商用餐厨设备领域近三十年，一路做到成熟工厂。
早些年赶上时代红利，几乎是顺风顺水：只要把管理、生产、品质抓稳，客户就会自然扩大。但在2018年前后，外部环境的变化让辉格越来越清晰地感受到：传统外贸的天花板越来越明显。
议价能力弱：
原材料、汇率、关税等成本剧烈波动，而工厂却难以同步提价
增长空间小：
线下与传统渠道增长有限，甚至可能持续萎缩
更让何善助警醒的，是一次刺眼的对比：他看到下游合作伙伴用辉格的产品，仅两年就通过电商快速做大，甚至成为辉格最大的客户。这也让他意识到产品并非问题所在，瓶颈在于渠道与模式。
几条路径对比下来，何善助先明确了一点：在不放弃传统业务的前提下，企业必须培育第二增长曲线，让业务结构更均衡、抗风险能力更强；而跨境电商，正是他们最终选定的那条增长路径。于是，辉格于2022年入驻亚马逊，正式踏上转型之路。
很多工厂在转型跨境时，第一道关卡往往卡在"人"上，辉格在这一步也走过弯路。由于内部缺乏跨境电商经验，辉格最初从原有外贸业务员中选拔人员转做运营，但很快发现两类工作并不是一回事：传统销售擅长人际沟通与经验判断，而电商运营更依赖逻辑思维、数据分析与理解规则，这是两个完全不同的专业赛道。与此同时，辉格的工厂相对偏僻，招聘吸引力不足，也让人才问题进一步放大。
辉格金属商用餐厨设备
为破解这道难题，辉格从以下三方面重新设计了人才培养思路：
（1）将电商团队设在市中心：
辉格在商务中心区租赁办公场地，成立独立的电商运营中心，改善工作环境与协作效率，为团队稳定与成长提供基础条件
（2）明确分工，岗位逐步专业化：
从一个人负责全部环节转向岗位细分配置，运营、产品开发、物流、视觉等人员逐步备齐，并建立与工厂各部门的固定协作机制
（3）以更具竞争力的待遇吸引人才：
辉格的薪资水平高于本地20%–30%，同时配套清晰的成长通道、多元激励机制与更开放的团队文化
这套组合拳落地后，团队的组建与稳定明显提速：两年下来，辉格组建起近20人的专业跨境团队，核心成员保持稳定，其中管培生留存率高达90%。
跨境团队搭起来之后，新的问题随之出现：跨境链路长、牵涉部门多，协作效率很快成了业务推进的瓶颈。起步阶段订单量小、链路长、变量多<............. 原文转载：https://fashion.shaoqun.com/a/2733476.html
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