作为 DTC 品牌，各个品牌的看家本领都不尽相同：有借助"产品为王"，用巨大的优势碾压一众品牌；有凭借精妙的营销手段，线上线下双联动，圈粉一众粉丝；有用细致的本土化和用户共创，将产品与服务做到了用户的心里……
品牌方舟发现，在以往的分析中，大多忽略了很重要的一个环节——供应链。
在全球供应商能力的提升的大背景下，有业内人士称——"现在比任何时候都更容易快速建立一家新的颠覆型公司，至少在早期阶段是这样的，只需要不多的投资。"
作为 DTC 隐形眼镜品牌，Hubble 用一年的时间去寻找合适的供应链，以市面主流价格的一半进行售卖，在娇生、博士伦等大厂中杀出一条路。
Hubble：隐形眼镜颠覆者
Hubble 成立 于 2016 年 5 月，作为第一个通过电子商务、仅订阅模式直接向消费者销售的隐形眼镜品牌，它可以称得上是"隐形眼镜颠覆者"。
两位创始人本·科根（Ben Cogan）、杰西·霍维茨（Jesse Horwitz），都是美国常春藤院校的毕业生，因在著名对冲基金"桥水基金"当实习生而相识。
令人意外的是，在创立 Hubble 之前，二人没有过任何眼镜行业的经验，妥妥的眼镜界"门外汉"，他们聪明地调用了行业的经验和智慧，借助了全球供应链网络，书写了"从一张订单开始"的创业传奇。
有意思的是，在创立 Hubble 之前，科根曾在剃须刀 DTC 品牌 Harry's 公司工作。
2015 年夏天的一个夜晚，本·科根和杰西·霍维茨相约共进晚餐。期间，他们聊到刚买的隐形眼镜价格又上涨了，这让他们开始思考—� ��隐形眼镜和剃须刀一样都是高价格的产品，行业都被一小撮巨头玩家垄断，而 Harry's 和 Dollar Shave Club 正在努力颠覆剃须刀这个行业。
那是不是也可以用相同的模式颠覆隐形眼镜行业呢？
这个点子让俩人十分兴奋。
在调查中发现，隐形眼镜市场与剃须刀和刀片有一定相似性，它们都需要固定时间更换，虽然日抛镜片明显更符合人们的实用习惯，但很多消费者依然买月抛镜片，因为月抛镜片相对而言更便宜。
为什么很难找到便宜实惠的隐形眼镜？
他们发现，当时的美国，有4家制造商控制着约 95% 的隐形眼镜市场——在没有太多竞争的情况下，他们自然将价格定得比应有的高得多。
于是，哈勃眼镜抓住了这一点，希望用「月抛」的价格让消费者用上「日� �」镜片。
创始人科根曾如此表示："很多人戴月抛镜片是因为比戴日抛要便宜。
如果你每年付 300 美元买月抛镜片，你可能并不想花 600 美元或者更多钱买日抛镜片。
然而，大品牌基本都是这个定价。所以，你可能会愿意花 350～400 美元买哈勃的日抛镜片。
如果我们能改变更多的人用日抛眼镜，那么我们的市场份额可以增长得非常显著。"
说干就干，他们通过一年的时间去寻找合适的供应商，一年后，他们的生意起步了。
他们的线上初创公司叫作"哈勃（Hubble）"，以每月 33 美元的价格提供一套月供日抛型隐形眼镜，差不多是行业巨头博士伦、强生和库博光学（CopperVision）价格的一� ��。
据了解，2018 年，作为哈勃第二个完整运营年，用户人数已达到 40 万，年销售额增长至 7000 万美元。
供应链优势，就是企业的竞争优势
小马宋曾在其《营销笔记》中提到："企业成功的结果，倒是可以用一个简单的、本质的因素来归因：这家企业在商业竞争中获得了某种优势。"
对于 Hubble 来说，他们成功的很大一部分来源于供应链优势。
创始人科根曾说："找到一家好供应商是最重要的事情之一，因为我们觉得这将是其他人很难比拟的竞争优势。"
Hubble 的供应链优势，又得益于全球供应商能力的提升。
据了解，自 20 世纪 80 年代开始的全� �化浪潮培育了一个成熟发达的全球供应链网络，尤其是亚洲工厂成为全球工业化生产基地。
一方面，资本的持续投资导致了产能过剩；另一方面，生产自动化水平的提高和精益生产管理能力的提升，使柔性生产成为可能。
两者共同作用，让亚洲工厂从规模化生产模式逐渐进阶到"生产＋设计＋服务"的模式，这为新兴电......... 作为 DTC 品牌，各个品牌的看家本领都不尽相同：有借助"产品为王"，用巨大的优势碾压一众品牌；有凭借精妙的营销手段，线上线下双联动，圈粉一众粉丝；有用细致的本土化和用户共创，将产品与服务做到了用户的 原文转载：https://www.kjdsnews.com/a/1143953.html
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